Coors Balanced Scorecard: a Decade of Experience

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Coors 啤酒公司的平衡记分卡:十年经验 作者:Hugh Grove,University of Denver;Tom Cook, University of Denver; Ken Richter, Coors Brewing Company 前言 1997 年底前, Coors 完成了它历时三年的计划项目“电脑联结后勤 (Computer Integrated Logistics, CIL) ”, 以改进其供应链管理。 Coors 把所有有关其从供应商的供应者的产品, 到递送到其顾客的顾客的所有的 作业,都概括称为一条“供应链”。(因为根据联邦法律,Coors 不能直接向顾客出售其产品。Coors 的 顾客是经销商,经销商的顾客是零售商,而零售商的顾客才是消费者。)Coors 的供应链包括了下述流 程:采购、研究与开发、工艺、酿造、调理、发酵、包装、仓储、后勤和运输。 CIL项目是一个跨越若干职能的创举,目的在于再造Coors的后勤或供应链的管理流程。此一再造项 目改进了供应链的流程,并应用信息技术,向参与供应链管理的人员提供及时、正确的信息。此项目 之目的是,通过减少周转时间、降低营业成本、提高顾客(经销商)的满意程度,以增加公司盈利。 为这个项目提供软件的,是德国的 SAP(Systems Applications & Products)公司。该公司提供财务和材 料计划的软件模块。Coors 采用 SAP 出品的用于编制运载计划的软件,该软件用来预计经销商的需求、 编制生产进度计划和编制下周的发运进度计划。CIL 项目纠正了供应链中的下列几个主要问题: 1. 满足了季节性的需求, 2. 满足了因促销活动而引起的骤然增加的需求, 3.…show more content…
顾客视角:顾客对我们的看法如何? 2. 内部经营视角:我们在哪些方面必须超越别人? 3.创新和学习视角:我们能不能持续改进并创造价值? 4. 财务视角:股东们对我们的看法如何? 平衡记分卡是一套既分立又相互联系的指标。通过这套指标,使管理当局对业绩有一个综合、及时 的估计。平衡记分卡所要提供的信息应该减到最低限度,只包含为数有限的指标,把注意力集中在各 该管理层次的关键性的流程上。例如,最高管理当局需要的是汇总的、综合性财务指标的考核结果, 而比较低的管理层次和员工,可能既需要财务指标,也需要非财务指标的比较频繁的考核结果。而且, 还需要把本企业各项指标的实际完成情况,与企业的目标和基准指标相比较,经常追踪在缩小两者差 距方面所作努力的进展情况。 平衡记分卡对指标考核的频繁程度,取决于各该指标的性质。一般来说,对非财务指标的考核,要 比对财务指标的考核更为频繁。例如,非财务的、营运方面的指标,诸如停工时间、产能利用率和偏 离进度计划的情况,可能要逐日考核。其他的非财务指标,如制造的周转时间、产品配送的正确性、 顾客投诉、废品,则可能每周考核一次。有些非财务和财务指标,如存货周转天数、应收账款周转天 数、退货、和质量保证成本,可能每个季度考核一次。还有一些非财务和财务指标,如新产品的推出、 市场份额的占有率、因产品质量低劣而引起的成本的总额、投资回报率和员工培训,则可能仅作年度 考核。 公司背景 Coors 公司从 1875 年创建以后, 直到 1993 年第一位非家族成员担任总裁 (President) 和营运总监 (Chief

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