Kyruus case Essay

  D’s Dang Cameras Jordan Beadle  Esperanza Benitez  David Dang  Sean Kelly  Thom Thurn             Strategy Formulation and Initial Implementation   Our company wanted to appeal to as many consumers as possible and gain market share  through value and competitive cost. We realized that not every person would need an extremely  high end camera to capture life’s simple moments, but consumers would still appreciate a high  value product without the intimidating features of some high­end cameras. We chose to  implement a Best­Cost strategy, which allows our company to deliver a quality camera at a fair  price and offer more in terms of value than the lower PQ rated cameras. We believed this  strategy would allow us to gain market share through a value based offer, in turn garnering a  brand that was associated with value at a fair price.  We initially implemented this plan by offering a 3 star PQ rated entry level camera at a  price point that would hopefully undercut competition of similar rated cameras and still offer a  camera that could compete with the high end cameras. We believed this strategy would entice  customers that normally would purchase a lower end camera based on price, and also customers  who usually bought cameras for the high end specs. This strategy allowed us to meet our  consumers in the middle ground on price and value in order to create a brand that was associated  with the most value for dollars spent.   Adjustments to Strategy   Year 6  For Year 6, we aimed to compete with a best­cost strategy. Initially we started off with  three star entry level and multi­feature cameras and an aggressive marketing strategy. We  increased our prices from Year 5 across the board and put a lot of money into marketing. We  invested $570 in North America, $500 in Latin America, $400 in Europe­Africa and $350 in  Asia­Pacific. In regards to the prices of the entry level cameras, they were $175 in North  America, $163 in Latin America, $165 in Europe­Africa and $240 in Asia­Pacific. Our goal was  to increase our market share in all four regions through an aggressive marketing campaign,  therefore increasing brand exposure and equity. Unfortunately, this strategy put us in last place in  the industry for the first year that we took over the company.  Year 7  For Year 7, we cut back our prices in a couple of regions in hope that it would increase  our sales and market share. Specifically, we lowered our entry level camera price in North  America by $7, in Europe­Africa by $15 and in Asia­Pacific by $80. In Asia­Pacific we also  lowered our multi­feature camera price by $210. In order to remain competitive with a best­cost  strategy in the industry, it was imperative that we lower our prices. Our competition, particularly  those selling similar quality products (3 star cameras), was charging far less than we were and  corrective measures had to be taken. By charging such high prices in regions such as  Asia­Pacific, we could be losing customers. This did help improve our revenues and image  rating, but our EPS, ROE and SP were at one of our lowest.  Year 8  In year 8, we decided that in order to reduce our costs we would need to cut back on our  advertising and R&D costs. Although it was part of our initial strategic plan to have an emphasis  on marketing, our company needed to adjust its costs in order to compete with the success of our  competitors. We also noticed that our entry level cameras were one of the higher quality cameras  in our industry, so we raised the prices on our entry level cameras in three of the regions as an  attempt to increase our revenue. We decided to make no changes to North America because  unlike in the other regions, the demand was not as high there. This same year we also chose to  maintain our multi­feature camera prices the same as the year before. We made no improvements  to the product itself and for a best­cost strategy it was competing well in the industry.  Year 9  In year 9 we continued to gradually increase our prices. This year we increased both the  entry level and multi­feature prices, except for our multi­feature in Europe­Africa and  Asia­Pacific. Although our competitors began to improve their product quality, we kept ours  constant. We wanted to compete with a best­cost strategy by providing an average value at a  reasonable price. Our entry­level cameras did very well this year, but our end results showed that  we needed to pay attention to our multi­feature cameras for next year.  Year 10  For year 10 we decided that it was time to slightly improve the quality of our  multi­feature camera in order to remain competitive. We improved some of the core components  in our multi­feature camera so that it would be at a 3½ star quality. In order to compensate for  the higher costs that came with making a higher quality camera we increased its price. We based  our price increases off what our competitors were charging for a similar quality camera, while at  the same time trying to stick with our best­cost strategy. This year we also decided to cut back  significantly on R&D costs. We chose to spend nothing for our entry­level cameras and only  about $1000 for our multi­featured. We thought that cutting costs would help increase profits for  our next year.  Year 11  Year 11 was a good year financially, so we decided to not make any major changes in  terms of changing the price or quality of our products. We kept the prices the same as year 10 for  the most part, with only changing the price of our multi­feature in Asia­Pacific. We increased the  price of that one single product and region because we had been selling out, and by increasing  the price we could potentially decrease demand. For this year we also decided to use some of our  cash at hand to pay back some of our debt.  Year 12  For year 12, we again chose to improve the quality of our multi­feature camera. Our stats  were looking very well from the year before, so we decided to increase the quality of our  multi­feature camera by half a star in order to remain competitive. With half a star increase we  were now at a 4 star quality camera, which was average against our industry competitors. We  also increased our prices for our multi­feature this year. Since our entry­level cameras seemed to  remain competitive as they were, we decided to make no changes to either the quality or the  prices for this year.  Year 13  On our last year we decided to maintain our prices and quality very close to those of year  12. In year 12 we made changes to our multi­feature model, so we didn’t think that changing our  prices or model right away in the next year would be good for our sales. Throughout all eight  years we maintained our corporate sponsorship contributions pretty constant. We maintained our  contribution of $500 towards energy efficiency programs as well as participated in “Green”  Initiatives to Promote Environmental Sustainability. This function of the company was not a  priority for some of our managers, but yet still important for our company, therefore we were  able to compromise with making this small and constant contribution towards corporate social  responsibility. Also, throughout all eight years our labor costs remained pretty constant. We did  not make any major increases because of our best­cost strategy; we always looked to reduce  production costs wherever possible.  Assessment  Year 6  Year 6 proved to be a difficult year for our management team. We had the lowest  Earnings Per Share (EPS), Return On Equity (ROE), and Stock Price (SP) amongst our  competitors. D’s Dang Cameras had an EPS of $1.83. Meanwhile, the SP dropped to $28.75. The  team did manage to achieve a ROE of 17.3%, an image rating (IR) of 73and a credit rating (CR)  of B+ for Year 6.   Both our entry level and multi­featured cameras were at the high­end of the production  benchmark scale. While providing a great product with exceptional value for our customers was  a main focus for our team, this resulted in a high total cost of production, ultimately hurting our  bottom line. Our entry level camera had a total cost of $125.29/unit, the highest in the industry.  The multi­featured camera cost $303.96/unit, hovering right above the average of $303.56.   Taking a closer look geographically, D’s Dang Cameras earned the lowest operating  profit per unit in North America, Europe­Africa, and Latin America. Asia­Pacific was the  exception, earning the highest operating profit per unit in the industry with $58.86. Although we  had a relatively high net revenue, we also had extremely high production and marketing costs,  which resulted in D’s Dang Cameras earning the lowest operating profit and net income in the  industry.    Year 7  Year 7 was another difficult year for our team. We failed to meet the BOD’s expectations  on EPS, ROE, and SP. EPS dropped to $1.69. ROE was 13.8% and the SP slipped to $26.05.  Fortunately, the company was able to maintain a CR of B+ and actually increase the IR to 81, the  second highest in the industry.    Our team was able to cut costs, bringing the total cost of production down for both  models. The entry level model cost $119.88/unit, while the multi­featured model cost $290.22.  Across all four geographic locations in the entry level segment, D’s Dang Cameras had the  lowest operating profits and even suffered losses in Latin America. The multi­featured segment  fared marginally better, with above average operating profits per unit in Europe­Africa  ($140.72), Asia­Pacific ($119.97), and Latin America ($59.97) and below average in North  America ($70.67).   We had the third highest net revenue, recording $271,206,000 in sales. Taking into  account last year’s similar performance, this shows we do have a good product that does sell  well. However, we were once again hindered by our astronomical operating costs. With  production costs at 76.6%, delivery costs at 4.7%, marketing at 5.6%, and administrative costs at  5.7% of total revenue, D’s Dang Cameras operating profit margin dropped to 9.7% leaving net  profits at 6.2% totalling $16,868,000.   Year 8  Year 8 was a marked improvement from the two previous years and initiated a welcomed  turnaround for D’s Dang Cameras. Management not only met, but surpassed all of the BOD’s  expectations. EPS reached $3.30, an annual change of +95.27%. ROE was 21.2%. The SP  increased substantially to $41.02. D’s Dang Cameras recorded an increase in CR to A­, while our  IR remained constant at 81.  Again, our team managed to lower the production costs of the entry level to $114.63 and  multi­featured to $283.18. In addition, we raised our prices and realized a net revenue of  $277,940,000. We lowered the production cost to 69.4%, leading to an operating profit margin of  17.5% and a net profit of 11.9% equalling $33,021,000. Despite these improvements, our  demand and market share across all regions still lagged behind our competitors.    Year 9  In Year 9, D’s Dang Cameras once again surpassed all the BOD’s expectations. EPS was  $4.67, ROE was 23.1%, SP increased to $60.05, and the CR rose to an A. Unfortunately, the IR  fell 12 points to 69.   In a continued effort to cut costs, the entry level model cost dropped to $110.90/unit.  Multi­featured cost fell to $269.89. Relative to our competitors, operating profit per unit in North  America and Asia­Pacific fell below average in the industry. Europe­Asia was the lowest in  industry, while Latin America was just above average. Disappointingly, our multi­featured  cameras operating profits per unit was below average across all regions. Year 9 also suffered  from low volume of sales, with revenues coming in at only $264,065,000, the lowest since Year  6. Production costs did drop, however, to 61.3%, allowing D’s Dang Cameras to earn a operating  profit margin of 25% and a net profit of 17.7% of revenues totalling $46,649,000 ­ our highest  since the start.  Year 10    In Year 10, management once again met all of the BOD’s expectations for the year. EPS  and ROE decreased slightly to $4.08 and 20.1%, respectively, but remained above expectations.  The SP increased to $62.22, up $2.17 from the previous year, as did the CR, now at A+. The IR  rose to 70.   For Year 10, management decided to invest in product improvements in the  multi­featured segment to stay competitive, increasing the unit cost for the multi­featured  cameras to $307.50. That being said, the team was able to lower production cost of the entry  level camera to  $109.65/unit. To cover the newly incurred costs of the multi­featured cameras,  price increases across all regions were put in place. Despite improvements in our product  offerings and the increases in prices, total revenues decreased again, totalling only $255,188,000  ­ the lowest throughout management’s 8 years.  This was in part due to the increases in  production costs (65.3%), as well as our decision to increase our marketing expenditure.  Unsurprisingly, this resulted in a lower operating profit margin of 20.5% and a net profit of  14.7% for a grand total of $37,430,000.   Year 11  In Year 11, EPS, ROE and SP all reached their highest points throughout management's  tenure. EPS was $5.85. ROE came in at 24.3% and SP jumped up to $91.09. The company’s CR  remained at the highest rating, A+, but the IR once again slipped below expectations to 69.    For Year 11, management decided to increase our market exposure by maximizing our  distribution channels, yielding positive results. D’s Dang Cameras earned $292,031,000 in net  revenues ­ the highest for the team throughout the eight years. Management also focused on  re­aligning with our cost­cutting strategy. Production cost, although still high relative to our  competitors, reached its lowest point of 61%, lending to the highest operating profit of 25.4%  and net profit of 18.4% for year­to­date. Year 11 was also management’s most profitable year,  with D’s Dang Cameras earning $53,708,000 in net income ­ roughly average compared to our  competitors.    Year 12  Year 12 was another difficult year for D’s Dang Cameras. EPS and SP fell sharply to  $3.94, and $71.33, respectively. ROE decreased to 21.4%, while the CR remained constant at  A+. IR fell again to 68.   Improvements in product design produced our highest unit cost of $362.01 for the  multi­featured cameras. Management also invested in overall production capabilities in an  attempt to decrease our outsourcing costs. This hurt our margins yet again and resulted in below  average operating profits per unit throughout each geographic region. Year 12 had comparatively  mid­range net revenues of $263,340,000. Production costs rose, as expected, due to our  investment in production capabilities to 67.9%. Similar to year 10, the team chose to increase  marketing expenses to increase consumer awareness. This lowered operating profits to 17.2% of  revenues and net profit to 12.2% totalling $32,177,000.   Year 13   In the final year, EPS fell to $3.57, as did ROE to 19.9%. SP decreased to $55.70. Our  CR fell to an A. Lastly, our IR fell once more to 64, the lowest throughout the eight years.   We maximized distribution channels and tried to stay competitive in price, promotions,  and warranty period, but our high labor cost, warranty costs, and warranty claim rates, increased  the cost per unit of both our entry level and multi­featured cameras. The increased marketing  expenditures hurt margins even harder in Year 13 due to decreased demand and market share  across all markets. Low sales and high costs were the exact opposite of our teams goals and have  plagued us since the first year.    Key Learnings   Over the course of our years acting as managers, our team learned many things about  how to effectively develop a strategy.  It is important to be able to compete aggressively, but not  recklessly, because there are a limited number of years in the decision making process.  To make  progress, every year’s decision must be thought out thoroughly and the pros and cons weighed  extensively ­ one crucial lesson we learned debatably too late.  In year six, we decided to allocate  a large sum of funds to advertising and marketing.  This decision turned out to be unwise and  ended up setting us back for several years of our management.  Instead, we learned that we  should not focus heavily on advertising right out of the gate, but rather wait several years until  our company has built up a positive image rating.  From that point forward, we could gradually  increase advertising until a heavy advertising focus is achieved.  A lot of money was wasted  early on advertising and we feel this attempt was in vain because our company did not yet have  an established market share and consumers did not have adequate knowledge of our product.  Another key factor learned was regarding our product pricing.  Our company increased  prices right away in year six.  This negatively affected our earnings per share and return on  equity.  We should have waited to increase prices, or not increase them significantly at all, in  order to remain consistent with a true best­cost strategy.  With lower prices in the first several  years of the game, we could potentially have sold more units and increased our market share  earlier.  Keeping prices lower would have allowed us to compete better with our competitors  right out of the gate. It would be especially crucial to keep Asia­Pacific region prices low  because that is where we had our smallest market share. We risked alienating customers by  initially increasing our prices in that region.  Cutting back prices, we learned, also helped  increase our revenue and image rating.  There are several factors that are important for future management to take into account.  Future management should learn from our mistakes and uncertainties.  When choosing a  strategy, it is of the utmost importance to stick with that strategy in order to form an image that  resonates and provide consumers with a clear understanding of what we do and how our  company works.  It is necessary to remember to balance the focus on both entry level and  multi­featured cameras.  Also, outsourcing is an important way to reduce costs.  But most  importantly, future management must choose the correct pricing for both models of camera.  It is  difficult to increase prices to remain competitive while at the same time remain loyal to our  best­cost strategy.  Our management team made the mistake of having inconsistent pricing,  which did not bode well for our initial goal of a low cost strategy.  Advice for Future Management   Future management needs to continue competing with a best cost strategy in the market  place. Consistency is key for success in any market, especially the digital camera market so that  should remain at the center of the best cost strategy. Management will need to continue offering  an above average quality product for a slightly lower than average price, maintaining a PQ rating  of 3. Our chief competitors are J Company, Eclipse, and Habitat. In order to offer competitive  advantage over our competitors future management will need to compete on price very closely  with company Eclipse, as they control the majority of the market share. Our team has done a  good job creating a niche market in Latin America and North America, however future  management needs to focus on growing its market share in Europe­Africa and Asia Pacific. They  should do this by increasing their advertising to around $500 million each quarter. To increase  market share they should also lower the price of both the entry level camera and the multi  featured camera in these two regions to at or below $160 and $450 respectively.   Future management should cut costs and find synergy savings within its suppliers and  distributors in order to increase profit margins. Another way to increase profit margins is to cut  the warranty period for both the entry level and multi­featured cameras to under 3 months. With  these savings that future management will accumulate, they should put towards raising the salary  of the workers. When the workers get paid above average they will be more productive, and  therefore there will be less of a need to hire new people at year end. Future management will  fortunately run into a lot of cash on hand, and they should spend it by repurchasing more stock,  and also by purchasing a new plant. With a new plant, they should be in better shape as to not  run out of inventory.  Future management needs to consider the external environment when making strategic  decisions. They should keep in mind that the camera industry will continue growing at a rate of  4­8%** for the next _____ years, making the industry extremely attractive for earning good  profits. Future management will need to also keep in mind the three chief rival competitors,  previously mentioned, that they will be competing with in the future. In order for management to  out compete its competitors they will need to offer different performance features, better  customer service, and better product performance. It is important to watch how each competitor  competes on price and the product design or quality that they are offering. They will also need to  identify who their target audience is, the geographical areas in which they reside, their  demographics, their needs, and most importantly who their target audience is NOT. Fortunately,  the camera industry will not have any issues with new legal or regulatory issues. However,  technology is always changing and getting better so it is important for future management to  keep up with its development by investing in research and development so that they always have  the best quality products for the best price.   Future management will have the internal capability to make the best quality product on  the market, however they should stick to the best­cost strategy. They will also have the capability  to increase their IRby increasing their corporate social responsibility. Future management should  invest in environmentally sustainable products and the disposal of those products. Additionally  they will have the strength to produce as many cameras as they need. More importantly,  as time  passes, management will have the capability to decide if their strategy is working. They can do  this by asking themselves three very simple questions, which are: Does the strategy fit the  position of the company and its resources? Does the strategy produce a competitive advantage?  Does the strategy produce good profits, and is it meeting the company’s financial objectives? If  the current strategy is not doing those three very important things than they will have the  capability to correct the strategy to ensure that it does in the future.             A2.The BOD’s five performance objectives are as follows:  1. 2. 3. 4. 5. Earnings Per Share (EPS) ­ Grow earnings per share at least 8% annually through Year  10 and at least 4% annually thereafter  Return on Equity (ROE) ­ Maintain a return on equity investment of 15% or more  annually  Stock Price (SP) ­ Achieve SP gains averaging 8% annually through Year 10 and 4%  annually thereafter  Credit Rating (CR) ­ Maintain a B+ or higher CR annually  Image Rating (IR) ­ Achieve an IR of 70 or higher annually    A3.  Year 6  EPS ­ $1.83 (Target EPS ­ $2.16)  ROE ­ 17.3%   SP ­ $28.75 (Target SP ­ $32.40)  CR ­ B+  IR­ 73    Year 7  EPS ­ $1.69 (Target EPS ­ $2.35)  ROE ­ 13.8%   SP ­ $26.05 (Target SP ­ $35)  CR ­ B+  IR­ 81    Year 8  EPS ­ $3.30 (Target EPS ­ $2.56)  ROE ­ 21.2%   SP ­ $41.02 (Target SP ­ $37.80)  CR ­ A­  IR­ 81    Year 9  EPS ­ $4.67 (Target EPS ­ $2.79)  ROE ­ 23.1%   SP ­ $60.05 (Target SP ­ $40.82)  CR ­ A  IR­ 69    Year 10  EPS ­ $4.08 (Target EPS ­ $3.04)  ROE ­ 20.1%   SP ­ $62.22 (Target SP ­ $44.09)  CR ­ A+  IR­ 70    Year 11  EPS ­ $5.85 (Target EPS ­ $3.16)  ROE ­ 24.3%   SP ­ $91.09 (Target SP ­ $45.85)  CR ­ A+  IR­ 69    Year 12  EPS ­ $3.94 (Target EPS ­ $3.29)  ROE ­ 21.4%   SP ­ $71.33 (Target SP ­ $47.68)  CR ­ A+  IR­ 68    Year 13   EPS ­ $3.57 (Target EPS ­ $3.42)  ROE ­ 19.9%  SP ­ $55.70 (Target SP ­ $49.59)  CR ­ A  IR­ 64      

Sandra Baah Business Statistics Dale Matheny February 29 2012 The book Moneyball by Michael Lewis is about a former major league baseball player who became the manager of the Oakland A’s. It tells the story of how he led the team to success despite their low budget by using computer based analytics to draft players. With the help of Bill James, the Oakland A’s came up with a new plan based on statistics to draft players. He went after players nobody wanted due to their low budget and his new plan. Billy led the Oakland Athletics to a successive win seasons by changing the way he measured players. He abandoned the traditional 5 “tool” the other scouts used and adopted empirical analytics. The abandonment of the traditional assessment of

QUESTIONS FOR DISNEY CASE 1. What is Walt Disney Company’s corporate generic strategy? Explain the reason for your answer. Broad Differentiation because its products are in media networks, parks and resorts, studio entertainment, consumer products, and interactive media. Thus, it attracts a wide base of consumers through differentiating its products by superior

Annotated Bibliography "Baseball as America." Academic Search Premier. Spec. issue of USA Today Magazine 1 Apr. 2002: n. pag. EBSCO. Web. 1 Dec. 2015. The Baseball Hall of Fame is an iconic American landmark, which houses thousands of artifacts from baseball's crude beginnings to its current day glory. This piece is simple, yet it demonstrates what an important aspect of American culture baseball has become. The artifacts demonstrate how far baseball has come, among its highlights are Jackie Robinson's uniform, articles from the All-American Girls Professional Baseball League, and even "Shoeless" Joe Jackson's cleats. Pictures accompany the article which adds the needed bit of glamour to illustrate how greatly baseball has influenced American

Investment 3 – Buy-A-Lot Company ASC 320-10-35-33F: “Changes in the quality of the credit enhancement should be considered when estimating whether a credit loss exists and the period over which the debt security is expected to recover.”

Jayson Stark, ESPN columnist, presents an interesting argument of the downfall of baseball after free agency. He uses sarcasm and slight humor to introduce the reader to the topic of free agency and uses the argument style of comparison and contrast to predict what today might have held had there been no free agency. But within his column, player agent Tom Reich states, “The people who criticize free agency to easily today don’t realize how bad baseball was twenty-five years ago” (Stark). It is Stark who realizes that the talent of the game has improved, but the overall passion in each player may have decreased.

Before Football, Basketball or Hockey, Baseball was America’s favorite pastime and a global phenomenon. Baseballs rich heritage and purity gave it a mass appeal not just in America but across the world. However, even the purest games can become corrupt, and over time Baseball has lost much of the integrity

Back in 1958, a man by the name of Walter O'Malley moved his professional baseball team from Brooklyn to Los Angeles. Although Walter didn’t know it yet, this move would affect the professional sports league in two significant ways. First, it expanded the market for professional sports to cities on

 “Billy Beane: Changing the Game” Case 1. Based on the “Billy Beane: Changing the Game” case, explain how and why the Oakland A’s economic situation after 1995 shaped its: a) Compensation Strategies In the world of major league baseball, Oaklands A's defied the laws of baseball economics. The team spent only

Final Project Proposal Joshua Abraham Kopin In the late 19th century, as the rules of the game of baseball were being developed out of a variety of regional forms of bat and ball games, which in turn were developed out of the immigrant games of cricket and rounders. As the game

With the evolution of healthcare reform, it is imperative that healthcare organizations utilize target marketing as a way to recruit new business and stay competitive against major organizations. In order to effectively use target marketing a healthcare organization must carefully and precisely identify its target audience, geographical area and needs, as well as any competitors within the geographic area. Thornhill and White state that a unique advantage must be difficult, if not impossible, for other to compete against. Once a complete understanding of the audience and its needs has been established the facility can then start building its program and recruiting key players. In order to stay competitive and an industry leader, it is also

4. Establish a strong support structure: Find the innovative minds in your organization. Build a team of experts who share your passion and will help support your medical marketing efforts through conferences, exhibitions, newspaper interviews, pharmaceutical newsletters and press media releases.

Health Care System Positioning and Differentiation HCS 539 Health Care System Positioning and Differentiation A well planned marketing and branding tactic will offer a course of action for the maturity of an effective marketing campaign. A hospital’s marketing and branding strategies are key components of consideration in the development of all encompassing marketing plan. Mercy Health Systems and Crozer-Keystone Health Systems have both successfully marketed themselves in the community as outstanding health care providers. The purpose of this paper is to discuss the different strategies used by Mercy Health Systems’ and Crozer-Keystone Health Systems’ to actively market their organizations.

Situational Analysis Sy.Med is experiencing an unfavorable sales performance, since their actual sales did not meet the budgeted figures for 2001. Sy.Med was behind its unit forecasts by 66%, net income forecast by 210% and had lost $40,000. Sy.Med was not profitable due to the lack of a sales and marketing strategy. Sy.Med must develop a new pricing structure and a marketing plan which focuses on the needs of the untapped market. The untapped market consists of the practice sizes ranging from 1-14. The current strategies in place do not allow Sy.Med to capture profit as the industry is still young and growing significantly. Sy.Med needs to market and sell their products in a way that helps customers realize that the OneApp products are very beneficial to them.

Microeconomic Concepts in Moneyball Moneyball, is based on Michael Lewis’ book, which explains the conflicts that the major league Oakland Athletics baseball team had to face. With the help of their general manager, Billy Beane, the team overcame difficult situations by using the sabermetrics method which is a well-known statistical analysis.